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【领袖视点】张瑞敏:这些年日本很多大企业都垮了,原因在这里

2022年的世界经济愈发暗淡。中国经济增速的放缓也超出预期。

如果把环境比作“天”,如孔子所说“唯天为大”,这种局面,短期很难逆转。

不过中国哲学中还有一个“先天地生”的“道”的观念?!兜赖戮匪?,“有物混成,先天地生,寂兮寥兮,独立而不改,周行而不殆,可以为天下母,吾不知其名,字之曰道”。

哲学家金岳霖评论说,所谓行道、修道、得道,“万事万物之所不得不由,不得不依,不得不归的道才是中国思想中最崇高的概念,最基本的原动力”。

如果掌握了道,无论天象如何变化,都能“周行而不殆”。

对当前经济形势怎么看?该怎么干?

能不能用“问道”的方式,向一些穿越了多个周期的优秀企业家请教?

我想到的第一位企业家是海尔集团创始人张瑞敏。去年11月,他主动提请不再参与海尔新一届董事提名,选择退居二线。

退任后,张瑞敏极少再到集团,每周基本上会看3本书。需要和管理领域的国内外学者交流或者海尔集团重要会议时,他才重回董事局大楼。他最关注的,还是“人单合一、链群合约”的新管理范式在全球的应用。

2005年张瑞敏提出的“人单合一”,是全球管理领域过去20年最重要的成果之一。目前全球共有14个人单合一研究中心,人单合一联盟成员企业已达40多万家,覆盖了75个国家,已有8万多家企业正在学习和复制人单合一模式。

9月20日,以“首创量子组织,开启生态经济”为主题的第六届人单合一模式引领论坛在青岛举行。我提前两天赶到,向张瑞敏问道。

没有内卷也有内挤,关键是转换思路

问:最近我在很多地方调研,觉得“行行都在卷,人人都在熬”。除了国际环境骤变和疫情困扰的因素外,绝大部分企业都碰到两大难题,一是不确定性加剧,难以决策;二是行业“存量化”,即总量不再增长。大家都很辛苦和疲惫。您怎么看这样的形势?企业又该怎么办?

答:我从事管理工作40多年,在海尔38年,各种各样突如其来的、好像走不过去的时刻经历过很多,我的态度就是老子的那句话“无为”。

“无所为而无所谓,无所谓而无所不为?!币馑际?,你只要顺应自然之道,不妄为、乱为,就能泰然看待各种变化,都“无所谓”。就像对诸葛亮来说,刘备来与不来都无所谓,他在茅庐中只做他认为该做的事,思考天下大局,等刘备来了,他的力量积蓄好了,就“无所不为”。

冬天对谁都冷,不能说天太冷,“我”长了冻疮了,所以干不了活了。我们是不管什么天气,都要好好干活。

说到企业的内卷,我觉得最主要的原因是没有走出原来的思维模式。比如,如果追求的只是产品价值,产品卖出去交易就结束。而现在是物联网时代,我们必须追求生态价值,交易的结束只是与用户进行交互的开始。这是完全不一样的思路。

如果没有疫情,很多企业的日子会好过一些。但又能好到哪里去呢?可能不是内卷,但是是内挤。大家都挤在一个赛道上,也是非常困难的。

举一个例子。19世纪美国旧金山有淘金热,但除了最早去的人一开始发了财,后来蜂拥而至的大多没发财。而给淘金者提供食品、水、铲子等服务的人始终都在发财。李维斯牛仔裤就是那时发明的,德国人李维斯在旧金山卖帆布,发现矿工穿普通的裤子很快就会被磨破,就用造帐篷的帆布做了一批裤子,因为质地坚韧,很受旷工欢迎。这就是转换思路的价值。

如果还是旧思路,认为只有金子才值钱,就是要淘金,只会做产品,那就很卷。为什么不能往生态方面考虑一下呢?

比如冰箱,消费者要的不仅是储存食物的容器,而是好吃的食品,所以冰箱可以和预制菜、烤鸭等等联系在一起。又如洗衣机,消费者要的不是看起来多么美观的洗衣机,而是更干净的衣服、更好的服装,因此围绕洗衣机就可以开洗衣店,建立“衣联网”。

如果不转换思路,就是做冰箱、洗衣机,哪怕高档一些,多赚一些钱,很快也会碰到天花板。

我常常想到古代的庄子和惠子(惠施)的对话?;葑铀底咏驳亩际且恍┐蠖抻玫幕?,庄子反击道:大地很宽广,人要立足只要一点点地方,但如果把你双脚之外的无用之地都往深处挖,挖到黄泉那么深,你脚踩的那块地还能像原来那样让你使用吗?惠子说不能。庄子说,看来“无用”的东西的用处,也就很明显了。(“然则无用之为用也亦明矣?!?

这是什么意思呢?就是不要只是把现在能带来收入和利润的东西当成有用的,别的都当成无用的。要找出“无用之为用”,比如创造一种机制和文化,发挥每一个人的积极性,把每个人都用起来。

你说“人人都在熬”,如果你是管理者,你管的人都在熬,那是你的责任。你什么时候赋予了他们权利,让他们自己出去活一下,让“人人都去搏”“人人都能赢”?!

再以开店为例子。如果你认为开店的用处是卖产品,那么一家几十平方米的店其实卖不了多少产品。我们开一家店,是把店当成与用户融为一体、了解用户需求的终端,和用户建立亲密的关系,通过直接感受用户体验,明白用户到底要什么。这些靠电商交易数据是无法带来的。

又如我们的衣联网生态体系,有一个服务品牌叫“洗e先生”,它整合各种服务资源,与各地的传统洗护连锁企业合作,赋能它们的小店,打通“洗、护、存、搭、购”全流程服务,让它们从简单洗护跃升到无所不洗,还可以提供奢护、到家服务、服装定制和智慧家电、智慧家庭场景(如衣帽间、阳台)解决方案。过去很多小店不敢接奢侈品的护理,但因为“洗e先生”整合了国际一流的技术与服务之后,它们就敢接了。现在这种共建生态平台、合作赋能的模式,也在向房地产社区、加油站等拓展?;故窍匆碌?,但内容和产生的生产力,都不一样了。

在某种意义上,我觉得内卷不一定是坏事,可能也是好事,因为能促进我们思考。不要等所谓的形势变好,应该赶快转变思路。

现在破内卷,也要有这种不拘一格的探索精神。

重塑主体性:人具有一种自己创造自己的特性

问:从产品价值到生态价值,从有用之用到无用之用,从在现有约束下求解到跨出约束条件的边界,您讲的这些都很有启发,可以说“换个思路,海阔天空”。

“人单合一”的目的就是为了激发人,让他看到和创造一个不一样的世界吧?

答:“人单合一”就是让每个人都把他的潜在价值都发挥出来。而且让他参与到生态里,而不是把他限制在科层制组织里??撇阒谱橹?,他要对领导负责,是领导给他发工资。而在生态里,是用户给他发工资,只要能创造出用户价值,就可以获得“增值分享”。

现在是万物互联的时代,有无限多的场景等待挖掘,有无穷的用户体验需要迭代,关键是怎么挖掘和迭代?!叭说ズ弦?,链群合约”找到了这条路,就是把员工变成自主人,变成创客,创客聚合成小微,不同的小微分工合作、互补共创,形成链群,围绕用户需求,创造前所未有的或未被充分满足的价值。

通过人单合一,海尔原来的电器产品“网器化”了,电器变网器,就重组出智慧家庭、食联网、衣联网、血联网、疫苗网等等。这两年海尔大健康生态经济中还冒出了一个“生物航空温控链群”,仅用1年时间就打破了主动式温控集装箱长期由国际品牌垄断的局面。

航空温控产品用于生物医药、原料药、电子元器件等温度敏感性物资的空运,温控效果直接关系到物资的质量安全或疗效。这个链群,90%以上都是从外部吸引的人才,链群与民航协会、高校、航司、运维、供应商、用户等生态各方密切合作,先后翻越了技术壁垒、无标可依、供应封锁这“三座技术大山”,以及航线网、运营网、维护网这“三座市场大山”,首单业务实现了上海至法兰克福的实单飞行。因为找到了新场景,开拓了新业务,创造了新模式,这个链群自身也进化成一家“为用户提供全温区、全场景、全流程的温控物流物联网解决方案”的科技公司,已经完成了Pre-A轮融资。

内卷的情况确实很多,但只要人类的发展不会到此为止,企业就有希望找到新空间,那样就不卷了。所以我经常说,要靠“三自”创“三新”?!叭浴本褪亲灾魅?、自组织、自循环,“三新”就是新模式、新生态、新范式?!叭浴薄叭隆币膊皇蔷仓沟?,而是无限循环的。

很多企业觉得找不到新出路,根本的原因在于缺少“三自”。

在工业经济时代,人是机器上的一个齿轮。亨利·福特就说过,“我雇的不是你这个人,而是你这双手”。在那样的时代,人并没有随着物的增值而增值。

而“人单合一”首先是让每个人都可以成为创业的主体,而不是被管理的客体。人单合一模式下不再有主体和客体之分。所以海尔在组织架构中将中层管理部门以及1.2万名中层管理者“去掉”,让他们也转型为服务小微,不吃“皇粮”,而是从服务中找粮食,从服务对象那里获得粮食。这是“创造性的破坏”,也是创造性的重组,最终是为了实现创造性的进化,让生态价值循环不息。

要实现“三自”,企业就要归还三权,也就是将决策权、用人权、分配权等CEO独享的权利归还给员工。

康德在《实用人类学》中说,“人具有一种自己创造自己的特性”。人单合一就是在企业中重建人的主体性,让“每个人成为自己的CEO”,发挥最大的价值。当一个人的价值最大化了,他才活成了最有尊严的人。

从质量效益型到生态增值型

问:我和不少企业家交流时,他们也不是看不到远方,而是在现实和远方之间有很多鸿沟,比如增长的鸿沟,经营的鸿沟,组织的鸿沟,数字化的鸿沟,政策的鸿沟,感到很难逾越。这是为什么?

答:我认为我们总体的企业发展目标应该改一改,过去叫质量效益型,我觉得应该改成生态增值型。

关于质量效益型的提法,当然是企业发展的基础,但不是必胜的条件。

这些年日本很多大企业都垮了,日本的质量没得说,为什么不行了?因为和市场脱节,没有用户愿意选择。比如三洋的白色家电部门卖给我们,我和他们接触发现质量没有下降,不是质量问题。但原来是产品供不应求的时代。现在用户需求不断变化,他们还是一年甚至两年才开发一款新产品,怎么能行呢?它没有和用户的交互,而交互是生态的基础。从质量效益型转化为生态增值型,才符合物联网时代的要求。

如果只是盯着质量,就算做到极致,可能还是做不过日本,更做不过德国,而且在中国,电商平台的产品价格低得吓人,低到不可想象,去打价格战,肯定是一条不归路。那么出路在哪里?能不能注重生态呢?生态有无限的场景,很多还没有人去做。哪怕做一个很小的场景,也有空间。但问题来了,企业想知道用户的需求在哪里,可是找不到。所以,只能是让每个人发挥作用去找,有很强的动力去找。如果你问我具体的场景是什么?我也不知道。但我知道要让每个人去找。

问:能不能这样理解,质量效益型的思路还是功能主义的,是根据一套既定的标准做到极致,而生态增值型是以用户交互为核心?

答:两者的区别就在于,质量效益型的标准是你自己去定义,自己觉得好的不得了,但用户就是不买账。而生态增值型是用户说了算。完全不一样。

我到硅谷去,硅谷的话和日本完全不同,硅谷的观点是,如果你推出的第一代产品不能使你感到脸红,说明你推出得就太晚了。意思是,产品推出后可以不断改进。而日本是产品推出时一定要无懈可击。无懈可击,但用户不喜欢,这就是日本产品的问题。

过去我们讲的质量其实都是狭义的质量,狭义的质量是要按照标准做到无瑕疵,但这还不够,广义的质量是用户满意,是用户体验,是通过交互来不断迭代的。

生态优于大树,研发服务生态

问:从您提出“人单合一”模式起,我就一直在跟踪。我也有两点疑问。第一个是,您说人人都是CEO,但人跟人毕竟有差别。乔布斯、马斯克的带动性,和把权利下放之后广大员工的创造性,能级还是不一样的。如果只是微创新,会不会错过重大的机会?

答:德鲁克的原话是,我们每个人都是自己的CEO,意思是你可以成为你想成为的人,你的所有创新都由自己来实现,就像CEO一样自由发展,没有人来加以约束。而不是说人与人之间没有区别。

“人人生而平等”,这是一个伟大的原则,不能因为有的人是大树,有的人是小树、灌木、小草,就不给后者平等的机会。小树也可能长成参天大树。而且正因为存在生物多样性,大自然才是一个生生不息的生态系统。如果都让大树“说了算”,这次决策可能对,下次也可能错。摩托罗拉被诺基亚颠覆了,诺基亚又被苹果颠覆了,苹果未来也可能被别人颠覆。所以不能靠一个人,让一棵大树底下没有任何其他生态。为什么说“大树不能长到天上去”?因为它必须分形,如果一直不分形,一直长,万一轰然倒塌,就什么都没有了。

而如果变成一个生态,就像热带雨林,大树、小草和灌木都是配合的,那就可能长出更多大树,一起发展。

我们为什么不创造这么一种环境呢?我觉得企业家有一种误区,就是自认为是天才,非“我”莫属,只有“我”才能创造。从个人来讲,可能这是他很成功的地方,但对企业是一个悲剧。到底要让企业家成功,还是要让企业成功?我觉得要让企业持续不断地成功,而不是让企业做企业家的背景。否则是本末倒置的。

去年11月2日我在青岛市的首个“企业家日”座谈会上就说过:“我认为企业家精神强调的并不是企业家个人的精神,而是企业家应该创造一个环境,让每个人都拥有企业家精神?!?/p>

还有一点,就是不要把“人单合一、链群合约”当成就是微创新。它的本质是通过激发人的主体性,共创一种分布式、自涌现的生态,让生态链上的交互无穷进化,让各个生态方的价值无穷循环,让生态圈的扩展无穷裂变。

比如海尔的卡奥斯工业互联网,今年5月28日,由它主导的“工业互联网系统功能架构”国际标准,获得IEC(国际电工委员会)高票通过,这是一件很了不起的事??ò滤贡曜剂慈鹤畛踔挥辛礁鋈?,他们就敢于同时布局三大国际标准,就是因为他们就像CEO一样,在开创自己的事业?!叭说ズ弦弧备怂羌蟮淖灾餍院途霾呷?,链群合约机制则让他们整合全球一流标准资源,共创共赢。

卡奥斯生态经济中还有一个海纳云链群,是做数字城市服务的,他们最初也只有4个人,做了胶州湾跨海大桥的数字化方案,帮助大桥每年至少规避1337万元的经济损失隐患。从一座桥起步,他们现在已经用数字化方式守护着全国的9000多座桥、近7000多条道路的安全,并围绕城市数字化治理,构建起智慧燃气、地下管廊等18个智慧场景的赋能体系。这些以前都是没有的,也不是领导布置他们去做的,是他们自己在这个生态中的创造。

小微一开始很小,但沿着“以增值分享驱动生态圈自裂变”的路,它的发展可能是无止境的,能成就一开始想象不到的事业。

问:我的第二个疑问是关于研发的。是“科创热”的背景下,研发越来越重要。以小微、链群为主导推动创新,活力很足,但会不会缺乏对中长期整体研发的投入?

答:研发确实非常重要,但也必须有清晰的思路,并不是说研发投入越大就越好。海尔的研发在全球都有布局,海尔牵头打造了行业唯一的国家级制造业创新中心——高端智能化家用电器创新中心,但我也跟国创中心讨论,不能简单地把搞几纳米的芯片作为工作目标。就算你拥有最高水平的芯片,是不是一定能赢得用户呢?

举个很简单的例子,特斯拉在芯片荒的时候,马斯克也吐槽芯片短缺,但他并不担心被“卡脖子”,因为特斯拉有强大的软件开发能力。软件开发团队通过重写电动汽车的部分软件,以支持替代芯片,帮助度过芯片短缺的困扰。一般车企的电子电器架构,是基于电子控制单元(ECU)的分布式结构,要用更多的芯片,而特斯拉的电子电器架构是高度集成的,它用软件对芯片进行控制,让电子架构更简化、更集中,芯片用量也更少。据说别人用5个芯片实现的功能,特斯拉用1个就行了。

我对我们的国创中心说,高端芯片很重要,但方向应该是以软件为主,开发出场景芯片。原来冰箱、洗衣机、空调都有芯片,随着智慧互连,能不能从连接的角度通盘考虑,不再用那么多的芯片。重心是在这里,而不是有多么高端,要搞到几纳米。

很多企业对我说,我们下了血本搞研发,招了院士搞研发,怎么不见效?其实我们自己也投入了很多,但就像军队打仗,光是研制先进武器是不够的,首先还是战略要对头。

走向世界的“人单合一”

对张瑞敏来说,最近有一件令他颇为欣慰的事情,就是GEA(通用电气家电)在过去连续5年复合增长率超过10%的基础上,今年上半年又逆势增长,成为美国第一大家电公司。

2016年海尔收购了GEA,第一次见面会上,有GEA高管问张瑞敏:“你打算怎么领导我们?”他回答:“我不是你的领导,我们共同的领导是用户?!?/p>

2017年,GEA从传统的线性组织转变为以用户为中心的小微组织,激励机制也转变为用户付薪、超利分享。几年下来,链群的自驱升级越来越多。

今年初,原材料通胀、零部件短缺、物流冲击等负面影响不断,过去GEA的做法是进行通盘分析后,通知股东“年度目标需要调整”,竞争对手也都是这么做的。但今年GEA没有这么做,而是自发成立了4个跨部门、全流程的链群作战室,分别负责收入提升、产品溢价、原材料降本和运营降本。链群成员每天早晨7:30日清,全流程协同,共同抵御风险。

从1月到6月,4个链群将GEA的发货额提升了上千万美金,原材料降本数千万美金,提价贡献过亿美金,运营效率达到历史最高。

GEA的逆势增长表明,“人单合一”在这片有着悠久历史、产生过杰克·韦尔奇这样的传奇领袖的商业土壤里,开出了更美的花,结下了更丰的果。

人类的共同价值是相通的。只是看谁让它高高飘扬。

这一次见到张瑞敏,感到他比一年前的状态更好了。他博览群书,旁征博引,很多话都给我留下了深刻印象,这里也和正在内卷中寻求出路的广大企业分享——

员工不应该感觉组织很大,自己很渺小,组织有存在,自己没存在。这就是我为什么要创造“人单合一”的理由。因为每个员工都应该是自己的主人。

“将人类束缚在地球上,不是地球的吸引力,而是人类缺少创造力?!?/p>

“出路绝了,却非绝无出路?!?/p>

“人是目的,而非工具?!?/p>

“每个人都是一个太阳,我们需要做的就是让他释放光芒?!薄驹鹑伪嗉?常满】

来源:秦朔朋友圈

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